Quand on n'a qu'un marteau, tous les problèmes deviennent des clous…

Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)

L'approche lean, dont il est souvent question sur ce blog, est maintenant considérée comme incontournable pour la compétitivité de nos entreprises. Dans le même temps, les critiques à son égard sont de plus en plus nombreuses (voir mon article "Lean : le retour du taylorisme ?"). On observe souvent des désillusions lorsque les résultats ne sont pas à la hauteur des objectifs, ou bien qu'ils ne sont pas pérennisés. Parfois encore, alors qu'on présente l'approche lean comme centrée sur les hommes, son déploiement se fait à leur détriment, dans le seul but d'améliorer la compétitivité à court terme. Ces points étant largement traités par ailleurs (Management de projet, conduite du changement, pérennisation…) je ne les traiterai pas ici.

La citation d'Abraham Maslow que j'ai choisie en titre de cet article - Quand on n'a qu'un marteau, tous les problèmes deviennent des clous - résume parfaitement de mon point de vue une cause fréquente, bien que rarement évoquée, des désillusions qui font suite à la mise en œuvre de certaines démarches de type lean. De quoi s'agit-il ?

Bien souvent, les projets ou plans d'actions lean sont déployés en tant que finalité. Une façon évidente de le constater est d'observer comment ces projets sont initiés. Exemples :

• Tel manager a suivi une formation ou assisté à une conférence qui l'a convaincu de l'intérêt de la démarche pour son entreprise : réduction des encours, réduction des délais, amélioration du taux de service, amélioration de la productivité… Il s'est alors efforcé de convaincre sa direction d'adopter ces pratiques.

• Tel autre a entendu parler via son réseau d'améliorations de performance spectaculaires obtenues avec un projet lean, mené avec succès grâce à l'accompagnement d'un organisme de conseil (le cabinet machin-lean, à moins que ce ne soit lean-truc).

• A telle entreprise, un donneur d'ordre important a "fortement conseillé" de mener un projet lean pour redresser une performance de livraison inacceptable…

Un projet / chantier lean est donc lancé. Une équipe est constituée, accompagnée par un expert. On procède à une analyse des produits et des process afin d'identifier les flux de valeur. Un flux de valeur pilote est choisi. On décrit sa situation actuelle en traçant une VSM. Les opportunités d'amélioration sont identifiées et bientôt la VSM future est tracée. Le plan d'action est rondement mené et on ne tarde pas à observer de spectaculaires améliorations de la performance : réduction du temps de passage et des encours, amélioration du taux de service, gains de productivité. De l'enthousiasme suscité par le succès du chantier pilote naissent d'autres chantiers…

Et pourtant, il arrive souvent que, les mois passant, la performance se dégrade de nouveau alors que tout semblait si bien fonctionner. Le doute apparaît. Face à la performance dégradée, sous la pression des clients insatisfaits, on oublie les standards qu'on s’était pourtant promis de respecter à tout prix. Les "urgences" prennent le pas sur les priorités données par les kanbans, qui avaient pourtant permis de stabiliser les flux… Le "mode pompier", qu'on avait réussi à abandonner grâce à la stabilité créée par le lissage, les standards et les temps de passage maîtrisés, fait son grand retour… On se dit finalement avec amertume que le lean, ce n'est pas si génial que ça…

Où est l'erreur ?

L'erreur est d'avoir d'abord pensé à la démarche (le marteau), avant d'avoir fait un diagnostic. Autrement dit, d'avoir choisi le marteau avant de savoir si on aurait des clous à planter, des vis à visser ou des trous à percer. La démarche lean n'est pas un outil universel capable de résoudre tous les problèmes.

Un dysfonctionnement récurrent des entreprises qui souffrent de faiblesses en matière de flux (faible taux de service, encours élevés, délais longs) est la déficience de leur système de planification. Le processus PIC n'existe pas, ou existe seulement partiellement et consiste uniquement à réviser les prévisions commerciales. Le PDP est compris comme étant le carnet de commande… Les paramètres du calcul des besoins nets n'ont pas été révisés depuis bien longtemps. D'ailleurs, on ne sait plus très bien comment ça marche... La gestion d'atelier consiste à chasser les manquants et définir les urgences du jour.

Engager une démarche lean dans un tel contexte est voué à l'échec. Je devrais dire, engager seulement une démarche lean est voué à l'échec. Cela ne veut pas dire qu'on ne doit pas commencer à déployer certains fondamentaux de lean : faire évoluer les indicateurs de performance, réduire les encours, créer / réviser les standards, instaurer ordre et propreté durable, définir la valeur, identifier les flux de valeur. Mais la priorité est de rétablir / mettre en place un processus de planification digne de ce nom. Or, pour cela, il faut disposer des compétences appropriées. Il convient donc de s'assurer que le cabinet machin-lean ou lean-truc possède les bons outils et pas seulement un marteau…