Par Xavier Perrin (xperrin@xp-consulting.fr)
"Allez voir, demandez pourquoi, montrez du respect" ("Go See, Ask Why, Show Respect"). Ces mots de Fujio Cho, ancien président de Toyota, tels que rapportés par John Shook dans un de ses billets (toujours pertinents) sur le site du Lean Enterprise Institute, résument parfaitement le principe "aller sur le gemba". Gemba signifie "le vrai lieu", le seul endroit où on puisse espérer observer et voir les "vraies choses" et recueillir les "vraies données". Je peux imaginer que M. Cho a utilisé ce slogan pour inciter ses équipes à changer d'attitude. En effet, dans nos entreprises, elle n'est plus naturelle. Depuis des décennies, l'informatique et les bases de données sont devenues les principales sources d'information utilisées par les responsables pour tenter de comprendre ce qui se passe dans les ateliers et les bureaux. Ces responsables finissent par être déconnectés de la réalité. Les données ne sont pas la réalité. Elles sont seulement des informations sensées refléter la réalité. C'est seulement en allant voir les choses, en observant les pièces, les machines, le lieu de travail, en écoutant et en questionnant les personnes, qu'on peut avoir une chance de comprendre de quoi il s'agit. Voilà pourquoi les dirigeants de Toyota et les experts lean recommandent "d'aller sur le gemba" et d'autres pratiques telles que "saisir la situation" (grasping the situation), "Genshi Genbutsu" ou autre "San Gen Shugi". La littérature, les formations, les conférences, et de nombreuses autres ressources décrivent très bien ces pratiques et la plupart de celles et ceux qui les découvrent sont rapidement et facilement convaincus de leur intérêt. Parmi ces pratiques, le gemba walk est de plus en plus mis en avant et déployé dans de nombreuses entreprises. Ce principe est pertinent car il pousse les managers à agir – aller voir, demander pourquoi, montrer du respect – de façon inhabituelle. Cependant, j'observe quelques conséquences négatives dues à la façon dont cette idée est mise en œuvre.
Le gemba walk n'est pas une forme de tourisme !
Il y a quelques semaines, j'enseignais les principes lean dans une usine (d'environ 1 500 employés). Quand j'ai abordé le sujet "aller sur le gemba", les participants ont témoigné de leur mauvaise expérience du gemba walk tel qu'il a été introduit dans leur entreprise il y a quelques années. Ils se sentent comme des populations locales visitées par des groupes de touristes arrivés par bus ! Manifestement, certains de ces touristes n'apprécient pas vraiment la visite et regardent les alentours avec un œil sur leur smartphone, pressés de repartir. D'autres sont plus intéressés, demandent des explications sur ce qui se passe, pourquoi certains indicateurs ne sont pas à l'objectif, et ce qu'il a été décidé de faire pour améliorer la situation. Globalement, le sentiment de ces opérateurs est que ces visites de leurs cadres et dirigeants ne les aident pas à résoudre les problèmes qu'ils rencontrent. Au contraire, expliquent-ils, ils craignent ces gemba walks car leurs managers leur demandent de mettre de l'ordre dans l'atelier ou le service, comme pour les visites de clients, ils perdent du temps à donner des explications et des justifications, et subissent une surcharge de travail sans bénéfice en retour.
Le gemba walk devrait être souhaité par les employés
Dans une autre usine que je connais bien, les opérateurs et les employés apprécient le gemba walk. Mieux : ils en ont besoin. Dans cette usine, personne ne connaît ce terme, gemba walk, ni ce qu'il signifie. Mais "aller sur le gemba" est une façon d'être initiée et entretenue par le directeur de l'usine. Tous les matins, il va tour à tour dans un atelier ou un service pour assister à la réunion "debout" quotidienne. Il rejoint l'équipe comme n'importe quel employé et écoute les commentaires à propos de la performance de la journée précédente. Lui-même ne commente pas les chiffres, il pose juste la question "pourquoi" pour que les participants expliquent, et, partant, comprennent les différentes situations. Il est très respectueux des employés par son intérêt sincère pour leur travail, en prenant le temps d'en bien comprendre les détails. Comme il vient fréquemment, il peut suivre les améliorations. Quand un point spécifique est soulevé qui nécessite l'intervention d'un service particulier, il appelle immédiatement le responsable de ce service ou tout autre expert dont les compétences ou l'expérience seraient utiles pour progresser. Ces personnes se déplacement volontiers sur le gemba, sachant qu'elles contribuent aux progrès.
Lors des réunions de direction, ce directeur d'usine incite les autres directeurs et managers à venir avec des faits issus du gemba. En cas de doute, il n'hésite pas à faire déplacer les participants à l'endroit où ces faits devraient être recueillis. Il s'assure que les propositions et decisions des managers sont issues de la logique PDCA, et il le fait en posant systématiquement la question "pourquoi" autant de fois que nécessaire.
Dans cette usine, personne ne connaît le terme gemba walk, mais il y a des directeurs et des managers sur le terrain tous les jours, dans les ateliers et les bureaux. Ils savent parfaitement ce qui s'y passe. Et les employés apprécient. Ils en ont besoin. Ils se sentent compris et apprécient d'avoir la possibilité de collaborer avec la direction et les managers. Ils n'imaginent pas d'autre façon de travailler.
Le gemba walk est une occasion pour former et informer
Dans cette même usine, le directeur et la plupart des managers ont compris qu'aller sur le gemba est le meilleur outil pour communiquer avec les employés, bien plus efficaces que les traditionnelles lettres d'information ou autres Intranets. En fait, ils sont des formateurs : quand ils rencontrent des employés, même quand ils ne leur sont pas directement rattaché, ils en profitent pour expliquer la stratégie industrielle, comme ici :
- "Bravo à tous ! Hier, comme les semaines passées, vous avez fait tous les changements de série qui étaient planifiés. Et en plus je vois que vous avez réduit le temps moyen de ces changements. C'est super ! Et pourquoi est-ce super ?
- Ça permet d'améliorer le TRS (Taux de Rendement Synthétique), répond une des opératrices.
- Ce n'est pas la principale raison pour réduire nos temps de changement de série. Nous le faisons pour réduire nos tailles de lot. Pourquoi est-ce important ?
- Et bien, parce que ça permet de réduire les encours ?
- Effectivement. Et pourquoi est-ce si important de réduire les encours ?"
Je ne rapporterai pas ici la suite de la discussion, mais c'était l'opportunité, pour ce directeur, d'enseigner à son équipe les notions de besoin en fonds de roulement, de réduction des délais, de maîtrise des flux, et de compétitivité. Une session de formation bien meilleure qu'une séance en salle dispensée par un consultant externe !
C'est aussi l'occasion pour les dirigeants de s'assurer que leurs équipes appliquent systématiquement un raisonnement scientifique en s'appuyant sur le cercle PDCA. Ici aussi, ils posent la question "pourquoi" autant que nécessaire :
- "Bonjour Thomas, qu'en est-il du problème qualité d'hier sur cette ligne ?
- Bonjour Alexandre, nous avons mis en place un contrôle à 100% pour éviter d'envoyer des pièces non-conformes au client.
- Super ! Et quelle est la prochaine étape ?
- On va modifier la fiche d'instructions pour que les opérateurs fassent un meilleur contrôle.
- Pourquoi ?
- Parce que ça évitera d'envoyer des pièces non-conformes.
- Je ne pense pas que ce soit la bonne chose à faire. D'où vient le problème ? Quelle est la cause racine ?
- Et bien, je ne sais pas…
- Demande de l'aide au service qualité, et commence à chercher les causes possibles de ce problème.
- OK, je vais le faire Alexandre.
- Super ! Je repasserai demain matin pour faire le point sur la situation."
En quittant la ligne de production, il appelle le responsable du service qualité pour s'assurer que quelqu'un viendra sur place aider l'opérateur.
Beaucoup de managers sont réticents à l'idée d'adopter cette pratique : "je ne peux pas me permettre de passer tant de temps pour ça, je n'ai pas le temps". En fait, quand aller sur le gemba devient une attitude, on gagne énormément de temps. Imaginez tout le temps perdu à traiter les crises qualité avec les clients, à résoudre les problèmes dus à l'incompréhension de la politique d'entreprise… Quand ces problèmes atteignent le dirigeant, il faut considérablement plus d'efforts et de temps pour les traiter.
La menace du travail virtuel
Dans la plupart de nos pays, le télétravail tend à devenir la norme pour limiter les contacts sociaux et la diffusion de la pandémie. En France, notre gouvernement pousse les entreprises à adopter le télétravail. De nombreux articles mettent en avant les avantages du télétravail. Je ne doute pas que cela permette de freiner la progression de la pandémie. Mais cela reste virtuel. Les seules informations qu'on peut partager sont des mots, des données, des images ou des graphiques… pas la réalité. Je crains que cette période nous éloigne encore plus de la pratique d'aller sur le gemba. Aussi, nos efforts pour promouvoir cette pratique doivent être encore plus forts. Je compte sur vous !
En conclusion
Je pense que nous avons tort de considérer le gemba walk comme un rituel pour inciter les managers à aller sur le gemba. C'est alors l'évènement "Gemba walk" qu'ils ont créé dans leur calendrier qui fait que les managers se déplacent sur le terrain. Je ne suis pas sûr que ce soit un moyen efficace de leur faire comprendre, ainsi qu'à leurs collaborateurs, les immenses bénéfices de cette pratique. Gemba walk devrait être une attitude, l'attitude de managers qui savent comment connaître les vraies choses, sur le vrai lieu, pour comprendre ce qui se passe, pour enseigner ce qui devrait se passer et pourquoi cela devrait se passer ainsi, pour enseigner le "raisonnement scientifique" PDCA. C'est surtout pour eux l'occasion d'être respectueux des employés en s'intéressant sincèrement à la leur travail quotidien.